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| 施振荣与宏基“尊重人”的企业文化 |
| 日期：2010/3/1 点击：5585 【返回】 |
在对人的管理上，施振荣用"严于律己，宽以待人"体现他的"人性本善"主张。施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。
"尊重人"的企业文化
施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。"或许你可以说它是中西和璧的"他说，"我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。"
施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。"
施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作"对人性的创业"："我一直认为人的潜能是无限的，信奉"人性本善"，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。"施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。"可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。"
在对人的管理上，施振荣用"严于律己，宽以待人"体现他的"人性本善"主张。施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。
但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"一笔勾销。他对员工充分尊重，宏工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了"以下试上"的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用"人性本善"来思考，导致给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。"如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。"
施振荣谈企业文化
我常想，宏碁能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。
企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越容易凝聚共识。
宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时，我总对他们诚实相告："宏基薪水不高，起薪才不过5000元新台币，在同业中是相当偏低的水准，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你。"
这是宏碁"姜太公钓鱼"的用人哲学。即不相信过多的承诺，因为它往往造成员工错误的期待，而只要宏训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏来"自讨苦吃"。宏的企业文化所以能够落实，就是因为交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直保持高度的士气与向心力。
宏碁的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对"宁为鸡首，不为牛后"的创业精神的认同，我们喊出"小老板的成就"，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；"接力式马拉松"期许同仁"在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营"。
宏碁的"碁"字"，意义等同于围棋的"棋"，宏碁的喻意在于公司永远是一盘棋、一盘永无止境的大围棋，它还体现了公司的一种经营观。棋道即商道，围棋最讲究布局，每一着棋就是一项资源(人才、金钱)，所以每一个动作都要考虑全盘、长期的作用。一盘棋要活，必须有气，延气需要彼此相联。在宏内部，讲求团队精神，充分发挥每一个人的聪明才智。宏的企业信条是"客户第一，员工第二，股东第三"。你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最后还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。
施振荣谈"人性本善"
早期，宏碁的企业文化源自创办人的信念，虽已在员工中形成共识，但不成体系。在宏成立的第10年，我们把企业文化归纳成四点——人性本善，平实务本，贡献智慧，顾客为尊。
宏碁的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。从创立的第一天起，"人性本善"就一直是宏碁最重要的企业文化。
1988年前后，我常向外国媒体记者这么形容："宏碁以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。"当时宏碁电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技界里，股权像宏碁这么平均而分散的，可说绝无仅有。宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是"龙头"，但不是老板，我和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
举例而言，因为大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他"输掉我的钱"，因为输钱大家有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者存有"你花我的钱"或是"我的钱，当然有权决定怎么花"的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，企业的发展方向很容易被误导，工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏碁将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在。
施振荣谈宽容与分享
客观地说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率，特别是当公司发生状况时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入独断专行的窠臼当中。
若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。
其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的。老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。
其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但何以许多企业发展到中大规模，甚至开始国际化了，仍旧难逃脱独裁管理的处境？
因为人毕竟存在弱点与盲点。认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板不愿承认的原因，其实就是个"贪"字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪。因为贪，所以权力一把抓。
在我个人的事业观当中，"分享"是一个相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈，更证明这种坚持是对的。现在，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀疑，因为它们已经被证实是行得通的。
有一回，我在电视上看到我太太接受采访，她提到这20年来我们两人的股权比例越来越低，但是股票的总数与总值却越来越多，"以绝对值来看，将股权分享出去反而让我们获得更多。"如此简单的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高层主管都是如此深信着。
分享，使我们收获更加丰盈。
施振荣谈授权与"学费"
我常说的一句话是："宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。"
企业的存活，比人延续生命要困难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的机率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应该更多才对。实际上，企业领导人是否提供组织成员足够的教育呢？授权的过程中，老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
早期，宏碁曾发生过这么一个案例。当宏碁推出"天龙中文电脑"时，颇获外界好评，但业务却迟迟无法推展。一位新近业务员费了一番功夫才卖出一套，当他正为此高兴时，却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司，我们因此损失十几万元。
事发后，主管并没有责怪他，反而说："这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。"于是，他们逐一检视客户信用管理的步骤，发现他的确询问了客户银行帐号，也向银行进行了查对，唯一的疏漏是没有进一步查询往来时间。这是我们当时征信手续还没确实建立的部分。这件事产生了三个影响：第一，我们的信用管理制度更加完备；第二，由于上司的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；第三，其他同仁亲眼所见，使"人性本善"的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万元钱。
其实，换个角度想，宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。
当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到要培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。
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